Что такое Личное Мастерство Руководителя?
Сто раз слышали:
- Чего-то не получается, не решается задачка?
Так иди учись, нарабатывай навыки.
Набирай инструменты для решения задачи.
Тогда будет получаться и будет результат.
- Эххх...
- Чего-то не получается, не решается задачка?
Так иди учись, нарабатывай навыки.
Набирай инструменты для решения задачи.
Тогда будет получаться и будет результат.
- Эххх...
Слышали, знакомо. Причём, настолько знакомо, настолько привычно – что не приходит в голову задуматься: а так ли это на самом деле?
Ведь в таком подходе человек – просто банка, ёмкость, которую заполняют навыками.
Робот, в которого надо до-вложить, до-записать несколько программ.
Если спросить про управленческое мастерство – его сводят к инструментам, компетенциям и навыкам. В теории всё выглядит так:
Ведь в таком подходе человек – просто банка, ёмкость, которую заполняют навыками.
Робот, в которого надо до-вложить, до-записать несколько программ.
Если спросить про управленческое мастерство – его сводят к инструментам, компетенциям и навыкам. В теории всё выглядит так:
Но на практике дела обстоят совсем по-другому.
Если никаких навыков и компетенций нет, эффективность, конечно, низкая. Но с одной стороны, есть руководители, которые обладают массой компетенций, но при этом хороших результатов не показывают. И никакие инструменты, никакое развитие навыков им не помогает. А с другой стороны, есть и те, кто не гонится за навыками и инструментами – и при этом у них с результатами всё хорошо.
Если никаких навыков и компетенций нет, эффективность, конечно, низкая. Но с одной стороны, есть руководители, которые обладают массой компетенций, но при этом хороших результатов не показывают. И никакие инструменты, никакое развитие навыков им не помогает. А с другой стороны, есть и те, кто не гонится за навыками и инструментами – и при этом у них с результатами всё хорошо.
Есть еще и такой момент. У тех, у кого все получается, чья эффективность высока: какой ценой они этого достигают? Во сколько им обходится их эффективность?
Тут ведь тоже есть деление: кто-то достигает результатов легко, а кто-то – с большим трудом, с большими душевными и временными затратами. Почему так?
И самое главное: как попасть в ту группу, у которой эффективность высока, и при этом затраты на управленческую работу низки?
По итогам 15-ти лет управленческой практики, обучения, исследований, изучения, методической работы, можем сказать следующее.
Управленческая эффективность складывается из двух составляющих: это компетенции (1), дополняющие личное мастерство (2).
Компетенции здесь - это знания, навыки и инструменты. А личное мастерство – это личные черты и особенности, «чуйка», интуиция, «контакт с мирозданием», озарения и т.д.
И общая картинка выглядит так:
Тут ведь тоже есть деление: кто-то достигает результатов легко, а кто-то – с большим трудом, с большими душевными и временными затратами. Почему так?
И самое главное: как попасть в ту группу, у которой эффективность высока, и при этом затраты на управленческую работу низки?
По итогам 15-ти лет управленческой практики, обучения, исследований, изучения, методической работы, можем сказать следующее.
Управленческая эффективность складывается из двух составляющих: это компетенции (1), дополняющие личное мастерство (2).
Компетенции здесь - это знания, навыки и инструменты. А личное мастерство – это личные черты и особенности, «чуйка», интуиция, «контакт с мирозданием», озарения и т.д.
И общая картинка выглядит так:
Если же говорить еще и о душевных и временных затратах, то при сравнении трех руководителей с одинаковой эффективностью, получаем:
Одни руководители используют по максимуму свое личное мастерство, но без инструментов.
Например, кто-то проницателен – и в разговоре «схватывает на раз» как обстоят дела, какие бы слова подчиненный при этом не говорил. Но когда такой руководитель каждый раз, чтобы выяснить положение дел, проводит долгие совещания, чтобы всем дать высказаться. И по уверенным или неуверенным словам, по владению или не владению фактами, по тому, кто от каких тем уходит и где гладко говорит, «схватывает», как обстоят дела. При том, что можно наладить простой отчет, из которого это будет видно, и только в случае отклонений нужны выяснения. В этом случае руководитель результата достигает большими затратами – и времени и сил.
А у других наоборот, перекос в инструментальную сторону.
Когда он отчетами и показателями «обкладывает» подразделение со всех сторон, игнорируя свои внутренние ощущения, которые сразу, безо всяких показателей показывают: надо просто прийти в цех, и вживую посмотреть. А показатели, и новые отчеты, в итоге, к этому же приводят: что по всем нестыковкам надо выяснять на месте. И руководитель также достигает результата, но с большими затратами времени и сил.
Именно поэтому и наступил кризис системы бизнес-образования в современном мире. Потому что пытаются свести управленческое мастерство к набору навыков, и тогда исчезает и сам человек, и его достижения, находки, озарения победы.
Это дефицитарный взгляд на бизнес-образование:
"чего-то не умеешь – поэтому и не получается".
Он игнорирует реальное мастерство, и ворует у человека его победу.
Хорошо, скажет кто-то, что же тогда это самое мастерство?
Опять нечто неуловимое, пресловутый «человеческий фактор»?
Нет, это не так.
Да, это нечто тонкое, не сводимое к набору механических решений. Но это тоже область, в которой можно понимать, что происходит. Чтобы ориентироваться не на ощупь, внесем в область «мастерство» еще немного ясности.
Что такое личное мастерство на практике?
"чего-то не умеешь – поэтому и не получается".
Он игнорирует реальное мастерство, и ворует у человека его победу.
Хорошо, скажет кто-то, что же тогда это самое мастерство?
Опять нечто неуловимое, пресловутый «человеческий фактор»?
Нет, это не так.
Да, это нечто тонкое, не сводимое к набору механических решений. Но это тоже область, в которой можно понимать, что происходит. Чтобы ориентироваться не на ощупь, внесем в область «мастерство» еще немного ясности.
Что такое личное мастерство на практике?
Общепринято определять его, как сочетание сильных и слабых сторон человека.
Например, кто-то силен в цифрах. Кто-то – в построении отношений. Кто-то в организационных решениях. И наоборот.
Да, в реальности всё это есть. Но мы предлагаем начать смотреть на это под другим углом.
Нет сильных и слабых сторон самих по себе. Есть отличия, особенности, склонности. И если они приложены к ситуации, задачам, обстоятельствам адекватно – то они становятся сильными сторонами. А если неадекватно – то слабыми сторонами.
Нет сильных и слабых сторон самих по себе. Есть отличия, особенности, склонности. И если они приложены к ситуации, задачам, обстоятельствам адекватно – то они становятся сильными сторонами. А если неадекватно – то слабыми сторонами.
Внимание!
Рассмотрение одних особенностей как "однозначно сильных", а других как "однозначно слабых" имеет последствия.
Это делает в глазах человека часть задач не решаемыми, или трудно решаемыми!
Рассмотрение одних особенностей как "однозначно сильных", а других как "однозначно слабых" имеет последствия.
Это делает в глазах человека часть задач не решаемыми, или трудно решаемыми!
«Ну что вы хотите, у него цифры – сильная сторона. А у меня с цифрами беда».
«Ну что вы хотите, у него эмоции и общение – сильная сторона. А у меня с людьми не очень».
«Ну что вы хотите, у него эмоции и общение – сильная сторона. А у меня с людьми не очень».
В подходе, где личные особенности учитываются, конечно уже больше реалистичности, чем в подходе «всех под одну гребенку причесать». Но половина, а то и больше сторон и особенностей человека автоматически попадают почему-то в «слабые».
- У меня волевых качеств нет, я нерешительный, сомневаюсь все время
- У меня чуткости не достаточно, я жестко управляю, от меня люди бегут
- У меня тормозов нет, я продолжаю и настаиваю, даже если уже пора остановиться и пересмотреть
- Я вечно не доволен, перфекционист, отлаживаю и до совершенства довожу бесконечно
- Я мечтатель, увлекаюсь мечтами в ущерб реальности
- Я вспыльчив, опрометчиво выношу суждения, и «рублю с плеча»
- У меня лени много, я откладываю и тяну
- Я опрометчив, сразу делаю, не подумав и не оценив последствий
- Я тугодум, не быстро соображаю
- Я надеюсь до последнего
- Я наивен в отношениях
- …
Список можно продолжать бесконечно…
Кому-то он – причина для оправданий «выше головы не прыгнешь», кому-то – основание для насилия над собой «я должен в себе это побороть». Но оба варианта не ведут к результату.
А как тогда по другому?
Есть особенности. Они на самом деле есть. Все люди разные. Все уникальны как набором этих особенностей, так и тем, как именно эти особенности и черты проявляются.
«Сильная черта», «достоинство» - когда особенность приложена к задачам, обстоятельствам, условиям адекватно, в плюс и на пользу.
«Слабая черта», «недостаток» - когда та же черта, но неадекватно, в минус или во вред.
И нет необходимости быть универсальным солдатом. Реальные задачи всегда можно решить множеством способов. Но зачастую общепринятые способы решения подразумевают конкретную «особенность А + навык М».
А если у кого-то «особенность В»? Ему «навык М» не поможет. Ему другой нужен, и он именно свою особенность В должен искать как приложить. А не развивать в себе «черту А» и «навык М»
Кому-то он – причина для оправданий «выше головы не прыгнешь», кому-то – основание для насилия над собой «я должен в себе это побороть». Но оба варианта не ведут к результату.
А как тогда по другому?
Есть особенности. Они на самом деле есть. Все люди разные. Все уникальны как набором этих особенностей, так и тем, как именно эти особенности и черты проявляются.
«Сильная черта», «достоинство» - когда особенность приложена к задачам, обстоятельствам, условиям адекватно, в плюс и на пользу.
«Слабая черта», «недостаток» - когда та же черта, но неадекватно, в минус или во вред.
И нет необходимости быть универсальным солдатом. Реальные задачи всегда можно решить множеством способов. Но зачастую общепринятые способы решения подразумевают конкретную «особенность А + навык М».
А если у кого-то «особенность В»? Ему «навык М» не поможет. Ему другой нужен, и он именно свою особенность В должен искать как приложить. А не развивать в себе «черту А» и «навык М»
Если А – это «решительность», то он не имея её, будет о себе думать «я откладываю».
Если А – это «внимание к деталям», то он не имея ее будет о себе думать «я поверхностный».
Это рассмотрение личных черт как «сильных» и «слабых» и делает те задачи, для которых известно только «А+М», решаемыми только путем перекореживания себя под А, и потом выучивания ненужного М. Вместо поиска «особенность В + навык Y».
И к тому же безосновательно, на пустом месте снижает самооценку.
Если А – это «внимание к деталям», то он не имея ее будет о себе думать «я поверхностный».
Это рассмотрение личных черт как «сильных» и «слабых» и делает те задачи, для которых известно только «А+М», решаемыми только путем перекореживания себя под А, и потом выучивания ненужного М. Вместо поиска «особенность В + навык Y».
И к тому же безосновательно, на пустом месте снижает самооценку.
В чем причина, и как по-другому?
Причина – в том, как смотрят на управленческую работу.
Например, предстоит построение регулярно работающего подразделения, или работа в проектной команде. Обычно тут выделяют схожие части, подзадачи.
- планирование работы
- организация работы
- мотивация персонала
- контроль
Делая так, автоматически попадаем в ловушку.
Причина – в том, как смотрят на управленческую работу.
Например, предстоит построение регулярно работающего подразделения, или работа в проектной команде. Обычно тут выделяют схожие части, подзадачи.
- планирование работы
- организация работы
- мотивация персонала
- контроль
Делая так, автоматически попадаем в ловушку.
У кого-то слабая сторона – цифры. И прощай планирование.
У кого-то слабая сторона – технологичность и системность. И прощай организация.
У кого-то слабая сторона отношения с людьми и общение. И прощай мотивация.
А у кого-то последовательность и дотошность слабая сторона. И прощай контроль.
У кого-то слабая сторона – технологичность и системность. И прощай организация.
У кого-то слабая сторона отношения с людьми и общение. И прощай мотивация.
А у кого-то последовательность и дотошность слабая сторона. И прощай контроль.
Решение – в том, чтобы начать делить задачи на подзадачи по другому принципу.
Нам нужно наладить регулярную работу подразделения.
Нам нужно наладить регулярную работу подразделения.
И тогда первая подзадача – понять ситуацию и определить цели.
Вторая подзадача – понять риски.
Третья управленческая подзадача – понять шаги и задачи подразделения (те, что будут поставлены руководителем перед подразделением и его сотрудниками).
Вторая подзадача – понять риски.
Третья управленческая подзадача – понять шаги и задачи подразделения (те, что будут поставлены руководителем перед подразделением и его сотрудниками).
Не функционал – а те задачи, которые надо подразделению решить, чтобы оно заработало как часы. Например, первая задача подразделения – выделить реальные показатели, отражающие продуктивность и эффективность работы; вторая – распределить ответственность между должностями, и т.д.
Четвертая управленческая подзадача – обеспечить себе обратную связь на то, как происходит изменение работы.
И уже дальше смотреть, как для решения этих управленческих задач лучшим образом использовать свои собственные черты и стороны. И какие инструменты в дополнение нужны.
Тот, кто склонен технологизировать, в любом случае будет задачу раскладывать на "планирование, организация, мотивация и контроль".
А тот, кто в первую очередь строит отношения - поставит себе задачи "обсуждение, согласование, проба и совместный разбор результатов".
А тот, кто в первую очередь строит отношения - поставит себе задачи "обсуждение, согласование, проба и совместный разбор результатов".
При этом, черты и стороны закрывают одну часть вопросов, а инструменты нужны там, где черт и сторон – недостаточно.
Тому, кто хорошо разбирается в технологической стороне, анализировать сложные случаи – как дышать. Он может сам разобраться и выделить цели и задачи. Но чтобы подчиненные с задачами согласились, нужно не просто их поставить перед фактом, нужно обсуждение, диалог.
Но для этого не надо переделывать себя и строить отношения. Самый простой инструмент для него – это управленческие вопросы. Если не утверждать, а просто спрашивать и слышать, то итоговые ответы будут рождаться в диалоге, будут совместными решениями (а не навязанными руководителем). И проблем с мотивацией и исполнением не будет.
А тому, у кого сильная сторона – общение с людьми, управленческие вопросы не нужны. Его особенности, способности и черты в общении куда сложнее и эффективнее этого инструмента. Он в каких-то случаях просто почувствует, что кто-то из подчиненных готов сразу готовые решения выдать, и он решения сотрудника задействует, и проблем не будет. А в каких-то случаях – почувствует, что надо спровоцировать обсуждение ситуации, целей и задач, и спор даст лучший результат.
И ему тоже не обязательно переделывать себя в супер-технолога. Ему достаточно инструментов инструменты объективизация и перепроверка рисков. Чтобы он, не будучи экспертом и технологом, вне зависимости от своей компетентности, имел бы возможность проверить заранее план на то, предусмотрены ли противорисковые меры. И знал бы, как в любой момент объективно перепроверить и промежуточные результаты, и ход работ. Не абстрактными «% выполнения задачи», а объективными, «сколько и чего сделано». А проблем с мотивацией у него не будет по определению, он всегда выясняет и учитывает мотивы людей.
А третий руководитель – прекрасный стратег, и это про себя знает. И он, глядя на людей, их способности, ситуацию и обстоятельства, каждый раз видит, на что сделать основной упор. В каком-то случае – поймет, что сотрудники многого не знают, и быстро этого не исправить. А значит упор – на соблюдение обкатанной технологии, а любые изменения технологии – только через экспериментальное подтверждение. А в другом случае он увидит, что ключевое это сроки, а значит надо добавить дополнительные точки контроля, чтобы не оказаться в конце месяца «у разбитого корыта».
И ему не нужно делать из себя тактика. Ему достаточно инструмента контроль оперативных решений подчиненных. Так чтобы он не замыкал на себя оперативные вопросы (иначе он под ними погибнет), но имел возможность контролировать этот процесс.
А четвертый – прекрасный тактик. Ему никакого контроля оперативных решений не надо. Он по словам и ситуациям сходу понимает, кто что решил, или как решит. И как можно ошибочные решения быстро переиграть. И для него тактика – как дышать.
И ему тоже не надо переучивать себя на великого стратега. Ему нужны инструменты контрольная панель, которая показывает положение дел, и структура, которая помогает упорядочить многообразие деталей в общую картину. Так чтобы ему не приходилось перепроверять это вручную. И при этом он мог бы всегда иметь возможность не тонуть в текучке, а приподниматься над ситуацией, видеть и легко оценивать общее положение дел.
Что такое тогда инструменты? Это выжимки из действий и способов тех людей, для кого соответствующая область находится в зоне мастерства.
Мы выделили 10 таких областей, и методические наработки по каждой из них сейчас издаем в учебниках серии «Ключ к реальному управлению».
А что можно сделать как первый шаг уже сейчас?
К сожалению, в статье этого не расскажешь – ибо нужно показывать, помогать увидеть человеку в момент его действий – в чем заключается и как проявляется его личное мастерство. То,которое он привычно не замечает. И какие способы помогут ему использовать своё мастерство для решения гораздо большего количества задач.
Кому интересно – приходите на наши вечерние мастерские.
К сожалению, в статье этого не расскажешь – ибо нужно показывать, помогать увидеть человеку в момент его действий – в чем заключается и как проявляется его личное мастерство. То,которое он привычно не замечает. И какие способы помогут ему использовать своё мастерство для решения гораздо большего количества задач.
Кому интересно – приходите на наши вечерние мастерские.
Виталий Жандаров,
Команда проекта
«Ключ к реальному управлению»
